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          订阅会员制的三种模式:增值服务型 门票型 生态体系型

          时间:2019-09-17 13:47 点击:
          欢迎关注“创事记”微信订阅号:sinachuangshiji 订阅会员制:Costco的超级会员体系之外,至少还有两套不同逻辑的订阅会员制。 文/王子威 来源:零售威观察(ID:onRetailing) 在超级会员体系当中,订阅会员制(Subscription Model)是最常见的模型,而订

          订阅会员制的三种模式:增值服务型 门票型 生态体系型

            欢迎关注“创事记”微信订阅号:sinachuangshiji

            订阅会员制:Costco的超级会员体系之外,至少还有两套不同逻辑的订阅会员制。

            文/王子威

            来源:零售威观察(ID:onRetailing)

            在超级会员体系当中,订阅会员制(Subscription Model)是最常见的模型,而订阅会员制本身也从最传统的增值服务型、门票型发展到了生态体系型。

            

            增值服务型

            对于订阅体系来说,最为常见的模式就是增值服务型。

            简单地说,服务是免费的,不过你可以付费享受更多服务、特权。这套体系的核心在于,能否让用户“由奢入俭难”,也就是说,体验/购买过服务后,就再也无法忍受非会员体验,由此形成复购;蛘,如果你更厉害些,将订阅体系变成一个“社交货币”——看着就显示出与众不同——那么也能产生很高的复购。

            经典的案例是近期上市的QQ音乐,它包括两种会员,豪华绿钻和付费音乐包。

            其中,绿钻的特权在四大方面,包括音乐特权(12项)、付费音乐特权(3项)、身份特权(11项)和生活特权(10项),以及一套详细的成长曲线;而付费音乐包又包括豪华版(12元/月)和普通版(8元/月),特权核心就是可以下载付费音乐到本地、无损音乐试听等。

          绿钻豪华版的“音乐特权”

          绿钻豪华版的“音乐特权”

            这套订阅服务的特点是,会员到期后,部分音乐只能听大约四分之一的时间,然后就跳到下一首了……

            类似的逻辑,还有百度云、腾讯云这类网盘——你可以免费使用,不过存储空间小、下载速度差,而且只要用过会员服务,基本就回不去了。

          订阅会员制的三种模式:增值服务型 门票型 生态体系型

          百度云盘超级会员、会员的特权对比

          百度云盘超级会员、会员的特权对比

            此外,增值型订阅会员还有微博这类社交媒体,爱奇艺、优酷等视频媒体。

            当然,如果你不知道该怎么做,不妨打开QQ,看看它到底细分出多少种“钻”和“会员”——全部直接开通一年需要4700元+,最低也需要3300元+。

          订阅会员制的三种模式:增值服务型 门票型 生态体系型

            

            门票型

            在增值服务之外,还有一种非常独特的订阅体系,就是门票型订阅会员:

            在这套体系中,用户必须是付费会员才可以使用企业提供的服务,而对于企业来说,会员费这种“门票收入”在财报中属于重要的收入来源、甚至是唯一来源。经典案例我们来看三个,美国Costco和Netflix,中国的垂衣。

            Costco

            Costco,作为世界第2大零售商(根据《德勤全球零售力量2019》),它在今年8月底进入中国后就引发一大波免费的刷屏和文章分析。其模式就是典型的门票型订阅会员制。

            表面上,Costco精选冠军商品,大批量采购,通过Trigger & Treasure模式,让前来囤货的美国高端中产阶级可以直接开着车,消磨一个上午(或下午)来采购,因为商品和服务都直接命中这群高端中产阶级的核心诉求,所以Costco就有了直接通过会员制——年费60美元或120美元——让消费者缴纳门票的底气。

            以2018年财报为例,如果商品收入是100元,那么成本大约89元,相当于毛利11元,支付10元的管理成本后,余下的1元基本和当年的所得税从数字上相当——也就是说,这点商品一分钱没赚。

          Costco的会员费和最终净利润对比

          Costco的会员费和最终净利润对比

            而最后,会员费收入又奇迹般地和收归企业总利润从数字上接近。

            这一切甚至可以理解为,每个会员费直接就是最终利润,企业最终净利润之和会员数量相关?梢运,作为一个实体商业,这个逻辑是非?膳铝。

            Netflix

            在线上端,门票型订阅体系的代表就是Netflix。它的收入就是订阅费,分为三档,差异在于提供不同清晰度的流媒体播放服务,价格在不同国家不同。

            消费者可以试用1个月,之后每个月必须支付费用才可以继续使用服务,这也是典型的门票型订阅体系。

            和Costco的不同在于,Netflix在视频中的海量埋点让它可以清晰地了解每一个用户的观影动作——例如是否跳过片尾?是否暂停?在哪里暂停?等,再基于对海量视频、电影、剧集本身的标签,Netflix就可以通过大数据、人工智能进行匹配、推荐,让订阅者可以不停歇的刷剧,于是不停地续费会员。

          Netflix的飞轮效应

          Netflix的飞轮效应

            垂衣

            国内也有类似企业,比如订阅箱(Subscription Box)企业垂衣,它的模式和美国上市公司Stitch Fix很相近,用户在支付年费后可以使用服务。垂衣按需为消费者投递搭配好的衣服(在接受衣服之前,可以和搭配师交流需求),当订阅箱送达后,用户可以试穿并留下满意的,并将不合需求的免费快递退回。

            在这个过程中,用户在小程序上填写喜欢和不喜欢的理由,而系统会基于用户的每次反馈,慢慢为用户提供更适合他们需求的服装搭配。

            

            生态体系型

            对于订阅体系来说,最终的发展目标就是生态型,一个订阅可以超越订阅本身的更多服务,例如体系内所有相关业务(例如亚马逊Prime和阿里88VIP),或者一套跨生态的相关业务(例如日本茑屋T卡)。

            美国:亚马逊Prime

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